ニュースで政治家のインタビューを見ていると、彼らが記者からのぎこちない質問に答え始め、突然、自分に有利なように主題を間違った話題に変えることがわかります. それは「ピボット」です。

また、企業は、ビジネス モデルが当初の意図どおりに機能せず、危機に瀕している場合に、プラン B にすばやく切り替えることを選択します。 企業がビジネスの方向性を変えるとき、ビジネス戦略を変更して、より多くの顧客を獲得し、コストを削減し、持続的な成長のために利益を増やします。

ピボットとは、バスケットボールのゲームに由来する用語で、片足を地面に置き、もう一方の足は機会に応じて常に方向を変えることを意味します。 つまり、コアコンピタンスに基づくビジネスモデルの革新を実現することです。

ピボットとは、製品、戦略、成長エンジンの構造的な変化です。 事態の方向を変えること。 ただし、これまでとは異なる製品やサービスを提供するだけではありません。 これは、特定の競合他社や市場の反応に関するデータの蓄積に基づく、新しい方向へのシフトです。

今日の有名なグローバル テクノロジー企業の多くは、当初のビジネス モデルに苦労しましたが、ビジネスの焦点を 180 度転換することに成功しました。 創設当初、Amazon は「世界中のあらゆるものを販売する e コマース企業」としての地位を確立しました。 オンライン書店のウェブサイトに基づいて、組織はさまざまなアイテムを安価かつ迅速に提供することに力を注いできました。 しかし、赤字が拡大するにつれ、同社の存在とビジネスモデルに対する懐疑論が市場から発せられました。 Pivot を通じて、Amazon は e コマース、ロジスティクス、クラウド コンピューティング、ビッグデータ、人工知能 (AI)、宇宙活動にまで拡大し、世界をリードする企業になりました。 最近では、ビジネスの中心がヘルスケア業界にシフトしています。

YouTube の最初のビジネス モデルは、動画ベースの出会い系サービスでした。 ユーザーが自分の理想のタイプを説明する短い動画をアップロードし、それに基づいてマッチングするサービスでした。 あまり反応がなかったので、彼はビデオ共有 Web サイトに目を向けました。 最初の動画がアップロードされた後、年間 16 億ドルで Google に買収されました。

Twitter は、ピボットの最も成功した例の 1 つと見なされています。 Twitterは「Odeo」というポッドキャスト共有サービスとして始まりました。 Apple がポッドキャスト プラットフォームを iTunes に導入したのと同じ年に、Apple との競争を避けるために広範な精査の後にリリースされました。 これは、危機をチャンスに変えた例です。

企業価値 2 兆 5000 億ウォンのユニコーン企業であるジクバンは、モバイル不動産プラットフォームのリーダーですが、ピボットの結果でもあります。 最初のサービスは、ユーザーが何かを購入したときに支払うプラットフォームでしたが、購入する人が少なく、支払いが行われなかったため、最終的にサービスが廃止されました。 その後、失敗を乗り越え、ジグバンの制作に軸足を移す。

企業価値5000億ウォンの予備ユニコーン企業Mycoonの第一歩は、「マンタン」というスマートフォンのバッテリーシェアリングサービスだった。 しかし、スマートフォンメーカーがバッテリー内蔵の製品を投入したことで市場の状況は一変し、やがてサービスは打ち切られました。 多くの記事を検討した後、オーディオ コンテンツ プラットフォーム「Spoon」を立ち上げ、日本やインドネシアなどの海外市場にもサービスを提供しています。

ビジネスモデルやサービスを変えるのは簡単ではありません。これまで投資してきたものをすべて捨てて、最初からやり直さなければならないからです。 また、ピボットはすべてのビジネス上の問題を解決する魔法ではありません。 そして、失敗する確率は非常に高いです。 とはいえ、現在のビジネス モデルがうまくいかない場合は、方向転換を慎重に検討する必要があります。

多額の資金とリソースを投資してもあまり成果が上がらない場合、競争が激しすぎる場合、またはビジネスの成長が停滞している場合は、方向転換を検討する必要があります。 顧客がビジネス全体ではなく特定の機能やサービスにのみ関心を持っている場合、市場が期待どおりに反応していない場合、または市場の状況が突然変化した場合にも、ビジネスの変革を検討する必要があります。 ピボットでビジネスの危機を乗り切るには、次の点に注意してください。

まず、小さく始める必要があります。 実際、新製品に導入したい機能が多ければ多いほど、顧客を混乱させ、マーケティング活動を薄める可能性が高くなります。 第二に、もう一度新しい目標を設定する必要があります。 既存のビジネス目標と比較するのではなく、新しい収益目標と顧客獲得数を決定する必要があります。 昔と比べても無意味。 第三に、ターゲット ユーザーとそのニーズを明確に理解する必要があります。 失敗を繰り返さないためには、潜在顧客とその不満をデータで客観的に分析することで、失敗の悪循環を断ち切ることができます。 第 4 に、ピボットする前に競合他社を完全に理解する必要があります。 競争上の優位性を研究し、それを改善するための戦略を立てる必要があります。 大きな違いがなければあきらめるべきです。 第 5 に、お客様の言語で話す必要があります。 ハブを単に新しい製品やサービスを提供するものと考えるのは簡単です。 しかし、どんなに良い商品でもお客様の心に響くメッセージがなければ失敗しがちです。 これらのメッセージは、サプライヤーの言葉ではなく、顧客の視点から書かれるべきです。 最後に、6 番目の会社のすべてのメンバーは、ピボットを理解し、参加する必要があります。 集合知を生成するための詳細な戦略がある場合にのみ、目標を設定してピボットを実行するプロセスが計画どおりに進むことができます。

世界経済の減速が懸念される中、グローバル IT 企業はコスト削減と生産性向上のために新規採用者を削減し、リストラを進めています。 業績の鈍化に直面している国内のIT企業も、この世界的な傾向に沿った採用数の減少により、ベルトを締め始めています. すべてのビジネスは、将来が見えにくい困難な状況に直面しています。 将来の成功のために極めて重要な戦略を採用する時が来ました。

ユ・ヒョサン ユニコーン経営経済研究所所長 [email protected]